چگونه ویروس کرونا در حال بازنویسی آینده کسب‌وکار است؟


مایکل بیر (Michael Beer)، استاد مدیریت کسب‌وکار
سازمان‌ها در حال ایجاد فرهنگ مبتنی بر اعتماد با کارکنان خود هستند

چالش ویروس کرونا نیازمند گفتگوی صادقانه در مقیاس سازمانی است که اعتماد و صحبت مستقیم با مقامات درباره واکنش مقتضی به این چالش را امکان‌پذیر می‌سازد. به این بحران مانند یک ابتکار عمل استراتژیک بنگرید که چالش‌های اجرایی بسیار بزرگی را بر سر راه خود دارد. برای رسیدگی به این چالش‌ها لازم است مدیران ارشد بیشترین و بهترین اطلاعاتی ممکن را درباره موانع اجرای اقدامات به دست بیاورند و این نیازمند اعتماد و تعهد است.

اعتماد و تعهد هنگامی به وجود می‌آید که افراد درون یک سازمان بدانند مدیران ارشد می‌خواهند از سطوح پایین سازمان اطلاعاتی درباره موانع اجرای کار بشنوند، از جمله موانعی که خود مدیریت آنها را ایجاد کرده است. چالش ویروس کرونا مانند هر بحران دیگری فرصت‌ بزرگی برای مدیران ارشد فراهم می‌کند تا به‌سرعت فرهنگی مبتنی بر اعتماد به وجود بیاورند. متقابلاً اگر ارتباطات صادقانه در سطح سازمانی با کارکنان خود برقرار نکنند، توانایی آنها برای ساختن فرهنگی مبتنی بر اعتماد در سال‌های آینده نیز تضعیف خواهد شد.
رایان دبلیو. بوئل (Ryan W. Buell)، استاد مدیریت کسب‌وکار
کسب‌وکارها به مشتریان خود کمک خواهند کرد مفیدتر باشند

شروع سریع بیماری کوید ۱۹ به ما یادآوری می‌کند که چگونه سلامت ما به هم مربوط است و سیل همدردی‌ها و واکنش‌های دلگرم‌کننده افراد در مواجهه با این ویروس نشان‌دهنده تمایل و توانایی بسیار ما برای کمک به یکدیگر است. وقتی همه چیز به حالت عادی برگردد، این اعتماد باقی خواهد ماند. رهبران آینده‌نگر می‌توانند با ساختن شرایطی که به مشتریان کمک می‌کند مفیدتر واقع شوند، سازمان‌های خود را بهتر اداره کنند.

هنگامی که ارائه خدمات، به معنای واقعی کاری اشتراکی باشد و مشتریان بتوانند فعالانه کنشگر باشند، کارکنان سازنده‌‌تر و پربارتر عمل خواهند کرد، نتایج بخش خدمات بهبود پیدا خواهد کرد و تجربه‌ هر کسی که درگیر باشد، پیشرفت نشان خواهد داد.

سه مانع وجود دارد که ممکن است از مشارکت مؤثر کارکنان جلوگیری کند: ناتوانی در کمک کردن، ندانستن اینکه چگونه کمک کنیم و باور نداشتن به اینکه کمک ما می‌تواند مهم باشد. سازمان‌هایی که موفق می‌شوند به مشتریان خود کمک کنند تا مفیدتر واقع شوند، راهی پیدا می‌کنند تا بر هر سه این موانع غلبه کنند.

مثلاً سینماها رفتار جدی و مفیدی را در مشتریان خود شناسایی کرده‌اند و آن این است که گوشی‌های همراه خود را پیش از شروع فیلم خاموش کنند. این یادآوری کوچک نشان می‌دهد چرا باید همه افراد در سالن نمایش نقش خود را ایفا کنند تا عملاً از اختلال در جریان تماشای فیلم جلوگیری شود.

موفقیت دیگر برای خطوط هوایی است که به ما آموزش داده‌اند در تمیز نگه داشتن هواپیما پیش از فرود آمدن نقشی بر عهده بگیریم. در این رویکرد سرپرست پرواز از مسافران می‌خواهد آشغال‌ها و اقلام بی‌استفاده خود را به خدمه پرواز بدهند. در برخی پروازهای این پیام به علاوه می‌گوید که چگونه می‌توانند در تمیز کردن هواپیما سهم بیشتری بر عهده بگیرند تا مسافران پرواز بعدی بتوانند به‌موقع سوار شوند. در هر دو مورد ما مشتاقانه نقش خود را ایفا می‌کنیم.

یک هشدار: وقتی به نظر برسد پایه و اساس این ایده که مشتریان باید کمک کنند بیشتر مربوط به افزایش سودآوری است، تقاضا از آنها برای اینکه کاری انجام دهند، عاری از صداقت و صمیمیت به نظر خواهد رسید و در بعضی موارد می‌تواند منجر به رفتارهای شود که خلاف اهداف سازمان هستند. اما هنگامی که به‌روشنی بیان شود که مشارکت ما به‌طور گسترده برای خودمان و دیگران مفید خواهد شد، بیشتر افراد با خشنودی مشارکت خواهند کرد.

مدیران با شناسایی راه‌های جدی که در آنها کار مشتریان بتواند مفید واقع شوند، ایجاد دستورالعمل‌های روشن درباره اینکه آنها چه کاری می‌توانند انجام دهند و طراحی شفاف اینکه چرا مشارکت آنها تأثیری مثبت برای همه افراد درگیر و ذینفع خواهد داشت، تعاملات با کارکنان و تعامل بین کارکنان و مشتریان خود را افزایش می‌دهند و همه با هم می‌توانند به نتایج بهتری دست پیدا کنند.
پریتویراج چودهاری (Prithwiraj (Raj) Choudhury)، استاد مدیریت سازمانی و فناوری
دورکاری به روشی استراتژیک تبدیل خواهد شد

من سال‌هاست که درباره دورکاری مطالعه می‌کنم، اما در شرایط بسیار متفاوت‌تری. ما باید در بحرانی مانند کوید ۱۹ دوباره ذهن خود را به سمت اندیشیدن به این موضوع هدایت کنیم که چرا در حال حاضر دورکاری انجام می‌دهیم.

در این وضعیت هراس و وحشت، هنگامی که شرکت‌ها و کارکنان سعی می‌کنند دریابند چگونه باید بهره‌وری خود را حفظ کنند و چگونه از کار کردن در خانه راضی باشند، توصیه‌ای که می‌توانم بکنم این است که کسی را پیدا کنید که در کار با ابزارهای تکنولوژیک دورکاری تجربه داشته باشد. همکاری را پیدا کنید که از نرم‌افزارهایی مانند Slack یا Zoom استفاده کرده باشد و بتواند به شما آموزش دهد چگونه باید از این ابزارها استفاده کنید و عملکرد آنها چگونه است.

امیدواریم که این بحران هرچه زودتر رفع شود، اما حتی اگر شما در آینده پس از رفع بیماری انتخاب کنید که به سر کار و دفتر خود برگردید، چنین ابزارهایی می‌توانند بسیار مفید باشند. این فرصتی است که Slack و Zoom را یاد بگیرید و یک استاد داشته باشید که به شما نشان دهد چگونه از این ابزارها استفاده کنید.

توصیه دوم این است که دورکاری وقتی بسیار مؤثر خواهد بود که بتوانید فرآیندهای سازمانی را بازسازی کنید، ارتباطات سازمانی را احیا کنید، بدانید که ارتباط برقرار کردن چگونه اتفاق می‌افتد و برای هماهنگ شدن با دیگران چه کار باید بکنید.

در کوتاه‌مدت ممکن نیست که همه کارها را انجام دهید و چیزهای محدودی هستند که شرکت‌ها می‌توانند بر آنها تمرکز کنند. در جهانی که همه از راه دور کار می‌کنند، در درجه نخست بسیار مهم است که بتوانید نه‌تنها به صورت هم‌زمان از طریق اسکایپ یا Zoom، بلکه همچنین به‌طور غیرهمزمان وقتی افراد در ارتباط مستقیم با هم نیستید کار کنید.

ساده‌‌ترین راه این است که از گوگل داک (Google doc) یا Slack استفاده کنید. این شیوه‌ای است که شرکت‌های مجازی کار خود را پیش می‌برند. مثلاً اگر شما و من در یک تیم کار کنیم، من می‌توانم در گوگل دات کار کنم و کارهایی را که انجام داده‌ام برای شما توضیح دهم و شما می‌توانید در محدوده جغرافیایی یا در شهر دیگری از خواب بیدار شوید، گوگل داک خود را باز کنید و کارهایی را که من انجام داده‌ام ببینید. به این شیوه احتمال کمتری وجود دارد که افراد ارتباط خود را با هم از دست بدهند و همگی می‌توانند از کارهای انجام‌شده باخبر باشد.

نکته آخری که می‌خواهم بگویم این است که شرکت‌هایی که از راه دور کار می‌کنند، فرآیندهای منظم و دقیقی دارند که در آنها افراد می‌توانند با هم ارتباط برقرار کرده و معاشرت کنند و هیچ کس احساس جدا افتادن و کنار گذاشته شدن ندارد. در شرایط بحران این امر بسیار مهم است، به‌ویژه با همه اضطرابی که ما را احاطه کرده است و مدارس تعطیل‌‌اند و ترس و روان‌پریشی مخصوص این ایام.

در تحقیق من روشن شد وقتی افراد به کار کردن از راه دور عادت کردند، بهره‌وری افزایش پیدا کرد. اما من نمی‌خواهم آن شرایط را با این وضعیت جدید مقایسه کنم. در این بحران جدید ممکن است اضطراب عمومی باعث کاهش بهره‌وری شود. انزوا و ناراحتی را باید جدی گرفت و از طریق تشویق کارکنان به اینکه روش شخصی خود را پیدا کند و در خانه ورزش و مدیتیشن انجام دهند، فعالانه برای رفع آن تلاش کرد.

همچنین لازم است کارفرمایان با کارکنان خود تماس بگیرند و با آنها صحبت کنند، حتی اگر این ارتباط به‌طور مجازی برقرار شود، تا مطمئن شوند که کارکنان راضی هستند، از نظر ذهنی در آرامش به سر می‌برند و تا جایی که می‌توانند مؤثر و سازنده عمل می‌کنند.

در چنین شرایطی یک مدیر باید به این بیندیشد که چگونه باید به بقا ادامه دهد و حتی از این موقعیت، نتایجی مثبت بگیرد. یکی از این نتایج مثبت می‌تواند استفاده از همه ابزارهای مفیدی باشد که ما به هر حال باید بتوانیم از آنها استفاده کنیم.

ممکن است با گذشت زمان کارکنان به این نتیجه برسند که انعطاف‌پذیری دورکاری را دوست دارند و مثلاً دوست ندارند هر روز تا محل کار رانندگی کنند. یا ممکن است علاقه‌مند شوند کار خودخواسته یا انتخابی خود را از خانه ادامه دهد. پس سازمان‌ها باید فرایندهای درست و مشوق‌های به‌جا را به کار بگیرند تا امکان این انعطاف‌پذیری را به کارکنان خود بدهند.
امی سی. ادموندسون (Amy C. Edmondson)، استاد رهبری و مدیریت
فرایند رهبری افراد را به مشارکت با یکدیگر و کار خلاقانه سوق خواهد داد

امیدوارم یاد بگیریم که مخفی کردن اخبار منفی هیچ وقت کار درستی نیست. این بدان معنا خواهد بود که به خودمان بازگردیم و در امر رهبری مهارت‌های بیشتری کسب کنیم تا حقیقت را بگوییم و بتوانیم افراد را به کار مشترک برای تولید راه حل‌های جمعی تشویق کنیم.

در آینده مهارت در طراحی و مدیریت تیم‌ها نقشی بسیار مهم‌تر خواهد یافت. به بیان درست‌تر، مهارتی مهم‌تر خواهد شد که به آن تیم‌سازی می‌گویم، یعنی کار کردن در گروه‌های انعطاف‌پذیر با اعضای متغیر که اغلب از موقعیت‌های جغرافیایی مختلف با ما همراه هستند و به چالش‌های ویژه‌ای پاسخ می‌دهند.

بسته به اینکه وضعیت فعلی تا چه زمان ادامه پیدا کند، ممکن است شاهد چرخش از ساختارهای سازمانی ایستا به سمت گونه‌های کار تیمی پویاتر باشیم. این روش تنها هنگامی مؤثر خواهد بود که در شرایطی اداره شود که از نظر روانی امنیت وجود داشته باشد. یعنی هنگامی که مدیران و رهبران سازمان به‌روشنی این موضع را داشته باشند که هر یک از اعضای تیم می‌تواند ایده‌ها، نگرانی‌ها و البته اخبار بد را آزادانه به اشتراک بگذارند.

این امری بی‌سابقه است که گروه‌های بزرگ افراد در همه جای دنیا سعی می‌کند همزمان دورکاری انجام دهند. تنها مورد مشابهی که در این مورد به ذهن می‌رسد، زمان جنگ جهانی دوم است، هنگامی که موج زنان برای نخستین بار به کار کردن در صنایع سنگین روی آوردند. این چرخش جدید حتی قابل توجه‌‌تر نیز خواهد بود، زیرا سرعت تغییر در آن بسیار بالاست و تغییرات در عرض چند روز، نه چند ماه اتفاق می‌افتند. در نتیجه کسب‌وکارها می‌توانند یاد بگیرند که چگونه سریع‌تر و به شیوه‌ای پویاتر و چابک‌‌تر به جلو حرکت کنند.
ژوزف بی. فولر (Joseph B. Fuller)، استاد مدیریت
استانداردهای عملیاتی به سطح جدیدی ارتقا پیدا خواهند کرد

بسیاری از تغییراتی که سازمان‌ها در کوتاه مدت انجام خواهند داد واضح و آشکار هستند: کاهش حداکثری میزان مسافرت‌ها، فرصت‌های بیشتر برای کار کردن از خانه برای کارکنان یقه‌سفید و تغییر در عملیات کسب‌وکار به منظور کاهش تعاملات انسانی و افزایش بهداشت محیط کار.

باور من این است پس از اینکه این بحران بهداشت عمومی را پشت سر گذاشتیم، تغییرات جالب‌‌تری به وجود خواهند آمد. در گذشته سازمان‌ها از درس‌هایی که در جریان دوره‌های شکست می‌‌آموختند استفاده می‌کردند تا روش استاندارد عملیات خود را بهبود ببخشند.

برای مثال رکود اقتصادی بزرگ، کارفرمایان را وادار کرد در الگوی انتخاب کارکنان خود بازنگری کنند. نتیجه آن تغییر دائمی در نرخ تبدیل کارکنان پاره‌وقت به کارکنان تمام‌وقت در سرتاسر بخش‌های اقتصادی بود. کوید ۱۹ نیز می‌تواند باعث تغییرات مشابهی بشود.

از نظر من کسب‌وکارهایی که بیشتر از همه از کوید ۱۹ تحت تأثیر قرار گرفته‌اند و بخش‌های خاصی مانند مسافرت هوایی، مهمانداری، گردشگری و برندهای که کالای لوکس گران ارائه می‌دهند و برای حجم فروش خود بر خرده‌فروشی‌های سنتی حساب می‌کنند، در حال حاضر تأثیرات قابل توجهی را متحمل شده‌اند.

همچنین صنایعی که بر گروه‌های بزرگ مردم تمرکز داشتند، مانند بسیاری از گونه‌های سرگرمی‌های جمعی مانند ورزشگاه‌ها، سینماها و کنسرت‌ها و کنفرانس‌های کسب‌وکار و نمایشگاه‌های تجاری نیز به‌شدت تحت تأثیر قرار گرفته‌اند.

در میان‌مدت شرکت‌های را می‌بینیم که بر چرخه تأمین جهانی تکیه کرده بودند و از این نقطه دچار آسیب شدند. وقتی شرکت‌ها ذخیره ایمنی فعلی یا مواد خام خود را تمام کنند یا مواد اولیه‌ای را که فعلاً از طریق تأمین‌کننده‌های دیگر تهیه کرده‌اند مصرف کنند، با چالش پاسخ به تقاضا مواجه خواهد شد، زیرا چرخه تأمین آنها دچار نقصان جدی شده است.

برگرفته از Harvard Business Review

    واژه‌نامه

    white-collar workers

    کارکنان یقه‌سفید

    در برخی کشورها به کارکنان حقوق‌بگیری که کارهای حرفه‌ای یا نیمه‌حرفه‌ای دفتری مانند مدیریت و فروش را انجام می‌دهند گفته می‌شود.

    این اصطلاح در اوایل قرن بیستم در آمریکا رایج شد و در اصل برای نشان دادن تفاوت این افراد با کارگران یقه آبی (Blue-collar workers) به وجود آمد که کارهای یدی را انجام می‌دهند. در زبان فارسی معمولاً واژه «کارمند» به یقه‌سفیدها و «کارگر» به یقه‌آبی‌ها اشاره دارد.


همکاران ما آماده پاسخگویی به سوالات شما می باشند